«Une bonne culture de l’erreur est obligatoire»

Beat: Ma journée commence généralement à six heures. Actuellement, je travaille à des analyses du risque pour toutes nos usines de gravier et de béton, dans le cadre de la certification ISO. Cela représente beaucoup de travail de bureau à l’ordinateur. Mais je prends aussi la liberté d’aller sur les chantiers pour essayer de discuter avec les collaborateurs.

Gitte: Pour moi, une journée classique commence entre sept heures et sept heures et demie. Il est aussi probable qu’elle soit relativement longue. Chez SR Technics, nous travaillons par équipes, et il m’arrive de rester aussi jusqu’à cinq heures ou cinq heures et demie afin que les deux équipes puissent me voir ou me joindre. Mon travail change d’une semaine à l’autre. Par exemple, en ce moment, nous venons de réaménager un hangar. Depuis, le personnel est exposé à de forts courants d’air, donc nous sommes à la recherche de solutions.

Natascha: Ma journée de travail peut être très variée. Elle commence à huit heures ou huit heures et demie. Je vérifie que les produits dont nos laboratoires ont besoin disposent des autorisations voulues et je gère les stocks. J’interviens aussi auprès du service sanitaire d’entreprise, qui est une composante de notre organisation en cas d’urgence. Je mène régulièrement des campagnes, par exemple des exercices de maniement des extincteurs. Depuis peu, je réalise aussi moi-même des analyses des accidents. À cela viennent bien sûr s’ajouter les fondamentaux de la sécurité au travail et de la protection de la santé, comme distribuer des équipements de protection individuelle, fournir des coussins ergonomiques, ou encore réaliser des audits, des vérifications et des contrôles.

Gitte: Quand on est préposée à la sécurité, il faut se montrer. C’est pourquoi je me déplace beaucoup dans l’entreprise. Je suis très fière du fait que les gens viennent s’adresser à moi. Même si je suis pressée, je prends toujours le temps d’écouter ce qu’on vient me dire. Nous menons jusqu’à trois campagnes par an, souvent associées à des cadeaux promotionnels. Pour la campagne sur une alimentation saine, par exemple, c’est une lunch box, et pour la campagne sur l’ergonomie, un élastique Thera-Band. Ces «goodies» nous permettent d’engager un dialogue direct avec le personnel. Lors de l’avant-dernière Coupe du Monde de football, j’ai lancé un concours: pendant une journée donnée, tout le personnel pouvait porter le maillot de son équipe préférée au travail. Notre CEO de l’époque est venu avec un maillot du FC Sion – évidemment, il était Valaisan! Cette action a permis de mobiliser une attention que nous avons ensuite dirigée sur la sécurité grâce au concours: «Dans le domaine du sport, on cherche actuellement le champion du monde de football. Chez SR Technics, nous cherchons le champion ou la championne du monde de la sécurité.» Pour y participer, les collaborateurs devaient présenter la photo d’un danger qu’ils avaient rencontré sur notre site. Les prix à remporter ont également plu: les trois personnes ayant gagné ont reçu chacune un maillot officiel de leur joueur favori.

Beat: Sur les chantiers, les collaborateurs ne viennent pas spontanément vers moi. Le meilleur moyen pour moi de les approcher est de m’adresser à eux de manière active. Si je me présente sur un chantier en qualité de préposé à la sécurité avec des glaces un jour d’été où il fait chaud, le contact s’établit immédiatement. Les collaborateurs et collaboratrices se sentent à l’aise et me parlent de sujets qui les préoccupent. La confiance est essentielle – il faut qu’ils me connaissent déjà et qu’ils aient l’impression de pouvoir venir me parler de leurs affaires. Sans cette confiance, rien ne fonctionne.

Natascha: Il est important d’informer le personnel des risques qui existent dans notre laboratoire en s’adressant à lui d’égal à égal. L’idéal est de s’appuyer sur un exemple concret. Il ne faut pas que je lui explique comment fonctionne son travail; cela, il le sait mieux que moi. Au contraire, il faut attirer son attention sur les risques potentiels et lui donner des conseils.

Beat: Chez Volken Group, une séance de direction des travaux a lieu tous les jeudis avec une partie de la direction, l’ensemble des responsables de division et les responsables de chantier. Le premier point à l’ordre du jour est la sécurité. Grâce à cela, je peux par la même occasion entrer en contact avec les cadres des échelons intermédiaires et supérieurs.

Natascha: Chez IBM, nous effectuons au moins deux contrôles par an. Indépendamment des rapports externes, nous attachons une grande importance au bien-être de notre personnel. C’est pour cela que je n’ai en réalité jamais besoin de batailler avec notre direction pour pouvoir, par exemple, mener des actions de prévention des accidents. Dans le pire des cas, il faut simplement lui rappeler ces sujets.

Gitte: J’ai un rendez-vous fixe avec le CEO toutes les deux semaines. L’ensemble des managers et responsables d’équipe ont suivi une formation de trois jours à la sécurité avec moi. L’un des principaux points abordés est la responsabilité: la direction peut déléguer la responsabilité de la sécurité à une personne préposée à la sécurité, mais quoi qu’elle fasse, c’est toujours à elle qu’il revient de rendre des comptes. La conscience de cette obligation légale a fait bouger les lignes au sein de la direction. La communication nécessite quelques ajustements. Avec le CEO, j’essaie par exemple de mettre en avant les conséquences que peuvent avoir nos actions sur notre réputation. Mais j’évoque aussi les possibles conséquences juridiques, comme des procès pénaux ou même civils. Pour obtenir l’attention du CFO, je lui parle des amendes que nous risquons et je calcule différents indicateurs financiers à son intention.

Natascha: Lorsque de nouvelles recrues rejoignent notre laboratoire, les responsables d’équipe doivent nous en informer. Si ce n’est pas fait, nous ne pouvons pas organiser de formation. Cela signifie que nous sommes tributaires d’un grand nombre de personnes pour assurer notre part de travail. Pour éviter les conflits, nous avons mis en place une solution simple: les RH nous informent directement des nouvelles arrivées dans l’entreprise, et si une personne ne suit pas le cours ou la formation en ligne dans les premiers jours, nous bloquons son badge. La méthode peut paraître sévère, mais elle porte ses fruits: les responsables d’équipe choisissent la voie la plus rapide, qui est aussi la plus efficace pour la sécurité.

Gitte: Pour ce qui concerne les échelons dits «intermédiaires», il faut tenir compte du fait que nombre de responsables d’équipe souhaitent monter en grade. Ils peuvent être tentés de pousser leurs collaborateurs et collaboratrices à leur maximum ou d’accepter plus de missions que leur équipe ne peut en traiter réellement. Parfois, certaines étapes de travail sont négligées. À cela s’ajoute un second problème, qui est que les personnes qui viennent d’être promues à un poste de gestion souhaitent parfois rester un collègue «sympa» pour leurs équipes. Par exemple, si un responsable nouvellement promu dit à son collaborateur de mettre ses lunettes de protection, il se peut qu’on lui réponde «Tu ne vas pas commencer. Toi-même, tu ne les portais quasiment jamais». Nous abordons ce genre de situation délicate avec les responsables d’équipe lors des formations destinées aux cadres.

Beat: Sur un chantier, c’est généralement le contremaître qui est responsable de l’équipe. Il a des objectifs ambitieux et subit souvent une certaine pression sur les délais, car le bâtiment doit être terminé dans les temps, par exemple. Des contremaîtres me disent parfois qu’ils laissent «la bride sur le cou» à leurs collaborateurs pour pouvoir respecter les délais – même s’ils savent parfaitement que cela risque de nuire à la sécurité. C’est pourquoi je les implique dans mon plan de formation: chaque mois, une thématique est à l’honneur – actuellement, il s’agit de l’étiquetage des produits dangereux. Les contremaîtres doivent former leurs équipes à ces procédures et me remettre la fiche signée par l’ensemble des personnes ayant suivi la formation. Sur les chantiers, je pose ensuite au personnel des questions ciblées sur les pictogrammes de danger afin de m’assurer que les formations ont eu lieu et qu’elles ont été efficaces.

Gitte: Chez nous, ces formations s’appellent des Toolbox Talks.

Gitte: Ce sont des ateliers de discussion où nous abordons un seul thème, par exemple l’utilisation d’échelles en toute sécurité. Notre équipe prépare un exposé que les responsables d’équipe doivent présenter à leurs collaborateurs et collaboratrices. Ils peuvent déléguer cette tâche à une autre personne si celle-ci a un rapport direct avec le thème, par exemple si elle est tombée d’une échelle. Après la présentation, les personnes qui y ont assisté doivent confirmer par écrit qu’elles ont compris le contenu. Les documents des Toolbox Talks sont stockés dans une bibliothèque de notre Intranet. On peut rédiger un Toolbox Talk quel que soit son échelon hiérarchique. Si je le trouve utile et de qualité, je l’enregistre dans la bibliothèque et il sera utilisé pour une formation. Nous avons ainsi vu apparaître une sorte de compétition: c’est à qui arrivera à faire placer dans la bibliothèque le Toolbox Talk rédigé par ses soins.

Gitte: Oui, car je suis plutôt généreuse sur ce point. Je note que les jeunes responsables d’équipe apprécient de n’avoir aucun accident dans leur équipe. Plus les cadres sont jeunes, plus il paraît facile de les impliquer. Par comparaison, ma génération semble plus réticente.

Gitte: «Solution» est un mot qui fait toujours bon effet. J’aime mieux dire «nous avons trouvé une solution» que «nous avons un problème». «Collectif» ou «collectivement» fonctionne bien aussi dans la communication. En revanche, je n’utilise pas «fautif» ou «erroné».

Beat: Sur un chantier, on emploie un langage très direct. J’utilise souvent des exemples qui parlent aux émotions des collaborateurs pour les amener à réfléchir. Je leur dis par exemple: «Pense à ta famille. Imagine que ce soir, tu pourrais ne plus jamais la voir parce que le matériau avec lequel tu travailles est dangereux et qu’il peut t’abîmer les yeux si tu ne mets pas tes lunettes de protection.» Ce genre de méthode aide à faire comprendre que la sécurité au travail ne consiste pas à respecter simplement les consignes du chef ou du préposé à la sécurité, mais à préserver sa santé et celle de ses proches.

Natascha: En matière de communication, tout dépend de la personne à qui on s’adresse: selon qu’il s’agit de la direction, de partenaires externes ou de chercheurs, il sera préférable d’employer des termes techniques ou plutôt d’expliquer les choses de manière à les rendre compréhensibles afin que les personnes concernées adoptent un comportement adapté. En tant que spécialistes de la sécurité au travail, nous n’employons jamais le mot «faute» qui est quasiment tabou. Un accident est toujours le fruit de plusieurs facteurs – défauts de sécurité, défauts de connaissances, conditions globales. Autrement dit, il est extrêmement rare qu’un accident soit déclenché par une seule personne.

Natascha: Notre équipe n’est pas chargée uniquement de la sécurité au travail et de la protection de la santé, mais aussi de la protection de l’environnement et de la gestion des produits chimiques. Cela implique un large éventail de tâches et davantage de ressources en personnel. Cela nous permet d’employer notre temps de façon plus flexible en fonction des besoins.

Gitte: Grâce aux différentes formations que j’ai suivies, je suis capable de calculer correctement ce que coûte une mesure. Lorsque j’entre dans le bureau du CFO, il commence par me dire à titre préventif: «Non, je n’ai pas d’argent». Et puis je lui présente mon calcul des coûts potentiels si nous ne mettons pas en œuvre une mesure de sécurité. Un exemple avec la protection de l’ouïe: les collaborateurs devaient porter des bouchons d’oreille supplémentaires sous leurs coquilles de protection, car l’environnement était très bruyant. Mais c’est très inconfortable, et de plus les coquilles isolent des autres. Dans une certaine mesure, il pourrait être intéressant que les collaborateurs se contentent d’une protection insuffisante. J’ai donc calculé ce que coûterait un collaborateur qui souffrirait d’acouphènes pour cette raison. On peut tabler raisonnablement sur un arrêt de travail de six semaines, c’est-à-dire 30 jours de travail à 800 francs, ce qui fait 24 000 francs. Avec cette somme, nous pouvons équiper toute l’entreprise de protections auditives individuelles.

Beat: Pouvez-vous répéter la question? J’étais si captivé par ce que disait Gitte que je l’ai oubliée.

Beat: Très bien. Le recours à des spécialistes de la sécurité au travail est réglé par la directive CFST 6508. Chez nous, le minimum légal est fixé à 2 équivalents plein temps, compte tenu du taux de prime net prévu par l’assurance contre les accidents professionnels. Nous sommes donc deux responsables de la sécurité.

Beat: Sur les chantiers, c’est compliqué. Lorsqu’une erreur est commise, beaucoup continuent tout simplement à travailler en espérant que cela ne se remarque pas. Si une personne se blesse, elle vient me voir directement après avoir reçu les premiers soins. Je veux savoir ce qui s’est passé afin que nous puissions en tirer des leçons pour l’avenir.

Gitte: Dans l’aéronautique, la loi exige que nous parlions ouvertement des erreurs. On parle de «just culture». Nous disons aux collaborateurs: «Ce n’est pas un problème de dire que vous avez commis une erreur». Imaginez si nous commettons une erreur sur un moteur, c’est tout l’avion qui s’écrase.

Natascha: Lorsqu’un accident a eu lieu chez IBM, nous réunissons les personnes impliquées et nous nous assurons d’abord que tout le monde va bien. Ensuite, nous discutons ensemble de ce qui s’est passé et de ce qui, du point de vue des personnes concernées, a mal fonctionné. Nous faisons aussi participer des personnes dont on pourrait penser qu’elles n’ont aucun rôle dans l’incident. Cela peut permettre de tirer des enseignements précieux.

Natscha: Je n’ai encore jamais connu de situation chez nous où une erreur ait entraîné un jugement négatif sur une personne. Nous sommes confrontés à de nombreux risques. Il est donc essentiel que nous puissions parler ouvertement des dangers et des erreurs. Quand on aborde ces sujets calmement et sans porter d’accusations avec les collaborateurs, en général, ils sont toujours prêts à en parler.

Beat: Un midi par mois, nous nous réunissons pour un repas avec mes collègues préposés à la sécurité d’autres entreprises du Valais. Ces discussions sont très précieuses, car nous échangeons sur les thématiques actuelles et les difficultés que nous rencontrons. Je passe aussi beaucoup de temps à faire des recherches sur Internet pour rester toujours à la page et pouvoir aider mes collègues en interne en faisant office de «Google» (comme nous l’avons évoqué dans la première partie de la table ronde). Je lis aussi beaucoup, par exemple les notices d’instructions des machines, pour m’assurer que les bonnes mesures de sécurité sont prises sur les chantiers.

Gitte: Il y a longtemps, j’ai suivi un cours de la CFST dont les participants continuent de se réunir une fois par an. Je leur envoie souvent des mails avec des questions sur un thème qui me préoccupe à ce moment. Nous sommes très gâtés par l’agence Suva Zürich, qui organise tous les deux mois des séances d’échange par téléphone pour les préposés à la sécurité. Je me rends aussi régulièrement à des événements sur ces thématiques et je lis la presse spécialisée.

Natascha: J’ai beaucoup appris grâce à la formation de la Suva, par exemple sur l’application des lois sur le travail, des ordonnances et des directives. N’importe qui peut acquérir les connaissances techniques. Là où j’ai le plus de difficultés, c’est lorsque j’entends d’autres préposés à la sécurité expliquer comment ils ont abordé tel problème, comment ils l’ont résolu et sur quels aspects ils ont peut-être échoué. Chaque personne et chaque entreprise est unique, on ne rencontre jamais deux cas identiques. Et pourtant, on peut apprendre bien des choses des autres branches, des autres entreprises et des autres personnes, et cela aide à comprendre de manière générale et à gérer la sécurité au travail.