«Eine gute Fehlerkultur ist Pflicht»

Beat: Bei mir fängt der Tag meist um sechs Uhr an. Aktuell arbeite ich an Gefährdungsanalysen für alle unsere Kies- und Betonwerke. Es geht um die ISO-Zertifizierung. Das ist viel Büroarbeit vor dem Computer. Ich nehme mir aber auch die Freiheit heraus, auf die Baustelle zu gehen. Dort suche ich das Gespräch mit den Mitarbeitenden.  

Gitte: Mein Tag fängt normalerweise zwischen sieben und halb acht Uhr an. Dafür dauert er wahrscheinlich auch länger. Bei der SR Technics haben wir Schichtbetrieb. Deshalb bleibe ich auch bis fünf oder halb sechs Uhr vor Ort, um für beide Schichten erreich- und sichtbar zu sein. Meine Arbeit ändert von Woche zu Woche. Zum Beispiel haben wir gerade eine Halle umgebaut und die Mitarbeitenden sind seitdem einem starken Durchzug ausgesetzt. Nun suchen wir gerade nach Lösungen.

Natascha: Mein Arbeitstag ist vielseitig und fängt um acht Uhr oder um halb neun an. Ich schaue, dass die nötigen Chemikalien für unsere Labore zugelassen werden und verwalte die Bestände. Zudem bin ich bei der Betriebssanität, das ist ein Teil unserer Notfallorganisation. Immer wieder führe ich Kampagnen durch, zum Beispiel Feuerlöschübungen. Seit kurzer Zeit mache ich auch Unfallanalysen selbstständig. Natürlich kommen auch noch die Basics der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes dazu, zum Beispiel Persönliche Schutzausrüstungen verteilen, ergonomische Kissen zur Verfügung stellen oder Audits, Checks und Kontrollen durchführen.

Gitte: Als Sicherheitsbeauftragte (SiBe) muss man sich zeigen, deshalb bin ich viel im Betrieb unterwegs. Ich bin sehr stolz darauf, dass die Leute auf mich zukommen. Auch wenn ich keine Zeit habe, für ein Gespräch nehme ich sie mir immer. Pro Jahr gibt es bis zu drei Kampagnen, oft kombiniert mit einem Give-away. Bei der Kampagne für gesunde Ernährung gibt es eine Lunchbox, beim Thema Ergonomie ein Thera-Band. Dank diesen «Goodies» kommt man mit den Mitarbeitenden rasch ins Gespräch. Während der vorletzten Fussball-Weltmeisterschaft habe ich einen Wettbewerb lanciert: Alle durften an einem bestimmten Tag während der Arbeit das T-Shirt ihrer Lieblingsmannschaft tragen. Unser damaliger CEO lief mit einem T-Shirt des FC Sion herum – klar, er ist Walliser. Diese Aktion weckte eine grosse Aufmerksamkeit. Mit dem Wettbewerb lenkten wir sie auf das Thema Sicherheit: «Im Sport sucht man gerade den Fussballweltmeister. SR Technics sucht den oder die Sicherheits-Weltmeister/-in.» Um daran teilnehmen zu können, mussten die Mitarbeitenden ein Foto einer Gefahr einreichen, der sie auf unserem Areal begegnet waren. Auch die Preise kamen gut an: je ein offizielles T-Shirt des Lieblingsfussballers für die drei Gewinner/-innen.

Beat: Auf dem Bau kommen die Mitarbeitenden nicht einfach so zu mir. Ich erreiche sie vor allem, wenn ich aktiv auf sie zugehe. Wenn ich als SiBe an einem heissen Sommertag mit Glacé auf der Baustelle auftauche, entsteht sofort ein Kontakt. Die Mitarbeitenden fühlen sich dann wohl und sprechen Themen an, die sie beschäftigen. Dafür ist Vertrauen entscheidend – sie müssen mich bereits kennen und das Gefühl haben, dass sie mit ihren Anliegen auf mich zukommen können. Ohne dieses Vertrauen funktioniert es nicht.  

Natascha: Es ist wichtig, die Mitarbeitenden auf Augenhöhe auf die Gefahren im Labor hinzuweisen. Am besten anhand eines konkreten Beispiels. Ich muss ihnen nicht erklären, wie ihre Arbeit funktioniert; das wissen sie selbst besser. Es geht darum, sie auf mögliche Gefahren bei der Arbeit aufmerksam zu machen und sie zu beraten.

Beat: Bei der Volken Group haben wir jeden Donnerstag eine Bauführungssitzung mit einem Teil der Geschäftsleitung, allen Abteilungsleitern und den Bauführern. Das erste inhaltliche Traktandum ist die Sicherheit.  Damit hole ich gleichzeitig das mittlere und das obere Kader ab.

Natascha: Bei IBM gibt es mindestens zweimal pro Jahr eine Kontrolle. Unabhängig von externen Berichten legen wir viel Wert auf das Wohl unserer Mitarbeitenden. Deshalb muss ich bei unserer Geschäftsleitung eigentlich nie darum kämpfen, etwas gegen Unfälle unternehmen zu dürfen. Es geht höchstens darum, ihnen das Thema in Erinnerung zu rufen. 

Gitte: Ich habe alle zwei Wochen einen fixen Termin mit dem CEO. Alle Manager und alle Teamleitenden haben eine dreitägige Sicherheitsschulung bei mir gemacht. Zentral dabei war, über das Thema Verantwortung zu sprechen: Die GL kann die Verantwortung für Sicherheit zwar an einen SiBe abgeben. Die Rechenschaftsplicht bleibt jedoch immer bei ihr, egal was sie tut. Dieses Bewusstsein hat bei der GL etwas ausgelöst. Die Kommunikation muss angepasst sein. Dem CEO versuche ich zum Beispiel, die Konsequenzen unseres Handelns auf unseren Ruf aufzuzeigen. Aber auch mögliche rechtliche Konsequenzen wie Straf- oder sogar Zivilprozesse. Den CFO hole ich ab, in dem wir über mögliche Bussen diskutieren und ich für ihn verschiedene Finanzkennzahlen berechne.

Natascha: Wenn neue Mitarbeitende bei uns im Labor anfangen, müssen die Teamleitenden uns informieren. Tun sie das nicht, können wir kein Training arrangieren. Das heisst, wir sind auf viele Personen angewiesen, um unseren Teil zu erfüllen. Um hier Konflikte zu vermeiden, haben wir eine simple Lösung. Wir erfahren direkt via HR von den Neueintritten und wenn jemand nicht in den ersten Tagen ins Training oder in die Online-Schulung kommt, sperren wir den Badge. Das wirkt zwar unnachgiebig, führt aber zu einem positiven Effekt: Nämlich, dass die Teamleitenden den schnellsten Weg wählen, und gleichzeitig den sicheren.

Gitte: Bei der sogenannten «Mittelschicht» gilt es, einiges zu beachten: Viele Teamleitende wollen sich in der Hierarchie weiter nach oben arbeiten. Sie könnten versucht sein, die Mitarbeitenden zu Höchstleistungen anzutreiben oder mehr Aufträge anzunehmen, als das Team verarbeiten kann. Manchmal werden gewisse Arbeitsschritte ausgelassen. Hinzu kommt ein zweites Problem: Gerade Mitarbeitende, die vor Kurzem zum Manager befördert wurden, wollen manchmal gute Kollegen ihrer Mitarbeitenden bleiben. Sagt der neue Chef dem Mitarbeitenden zum Beispiel «Zieh deine Schutzbrille an», kann die Antwort durchaus lauten «Jetzt tu mal nicht so. Du hast sie selbst auch selten getragen». Wir besprechen diese herausfordernden Situationen mit den Teamleitenden in Führungstrainings.

Beat: Der Teamleiter auf dem Bau ist meistens der Polier. Er hat ambitionierte Ziele und steht oft unter Zeitdruck, da er beispielsweise ein Gebäude termingerecht fertigstellen muss. Manchmal höre ich von Polieren, dass sie den Mitarbeitenden mehr «Freiraum» geben, um dadurch das Timing einzuhalten – obwohl ihnen klar ist, dass die Sicherheit darunter leiden könnte. Deshalb beziehe ich sie in meinen Ausbildungsplan ein: Wir haben jeweils ein Monatsthema, aktuell ist das die Kennzeichnung von Gefahrenstoffen. Die Poliere müssen ihre Leuten dazu schulen und mir den Unterschriftenzettel aller geschulten Mitarbeitenden abgeben. Auf der Baustelle frage ich die Mitarbeitenden dann gezielt nach den Gefahrensymbolen, um sicherzustellen, dass die Schulungen erfolgreich durchgeführt wurden.

Gitte: Diese Schulungen heissen bei uns Toolbox-Talks. 

Gitte: Diese Talks behandeln ein einziges Thema, zum Beispiel sicherer Umgang mit Leitern. Unser Team erstellt dazu einen Vortrag, die Teamleitenden müssen diesen vor ihren Mitarbeitenden halten. Sie dürfen diese Aufgabe an jemanden delegieren, wenn die Person einen direkten Bezug zum Thema hat, also zum Beispiel von einer Leiter gestürzt ist. Nach dem Vortrag müssen die Zuhörenden schriftlich bestätigen, dass sie die Inhalte verstanden haben. Die Unterlagen zu den Toolbox-Talks befinden sich in einer Bibliothek im Intranet. Mitarbeitende aller Hierarchiestufen dürfen auch selbst einen Toolbox-Talk schreiben. Wenn ich ihn gut und nützlich finde, stelle ich ihn in die Bibliothek und er wird als Schulung aufgenommen. Daraus ist mittlerweile eine Art «Wettrennen» geworden: Wer schafft es, den selbst geschriebenen Talk in der Bibliothek zu platzieren?

Gitte: Ja, denn ich bin da grosszügig. Ich merke, dass junge Teamleitende es cool finden, keine Unfälle im Team zu haben. Je jünger sie sind, desto einfacher scheint es zu sein, die Führungskräfte einzubinden. Meine Generation ist hier im Vergleich zurückhaltender.   

Gitte: Das Wort «Lösung» ist immer gut. Ich sage lieber «Wir haben eine Lösung gefunden» statt «Wir haben ein Problem». Auch «Gemeinsam» funktioniert in der Kommunikation. «Falsch» hingegen nutze ich nicht.

Beat: Auf der Baustelle ist die Sprache sehr direkt. Oft nutze ich Beispiele, die die Mitarbeitenden emotional ansprechen, um sie zum Nachdenken zu bringen. Ich sage zum Beispiel: «Denk an deine Familie. Stell dir vor, du könntest sie heute Abend nicht mehr sehen, weil das Material, mit dem du arbeitest, gefährlich ist und deine Augen schädigen könnte, wenn du keine Schutzbrille trägst.» Solche Ansätze helfen zu verdeutlichen, dass es beim Arbeitsschutz nicht darum geht, nur Vorgaben des Chefs oder des Sicherheitsbeauftragten zu erfüllen, sondern um ihre eigene Gesundheit und die ihrer Liebsten.

Natascha: In der Kommunikation kommt es immer darauf an, wem man gegenübersteht: Geschäftsleitung, externe Partner, Forschende? Je nach dem bietet es sich an, Fachbegriffe zu verwenden oder Sachverhalte auf die eine oder andere Art und Weise zu erklären, sodass sie verständlich sind und sich die entsprechenden Personen angemessen verhalten. Das Wort «Schuld» verwenden wir Arbeitssicherheitsleute nie, denn Schuldzuweisungen sind tabu. Bei einem Unfall spielen immer mehrere Faktoren mit – Unsicherheiten, Unwissen, Rahmenbedingungen. Oder anders gesagt: Der Grund für einen Vorfall liegt fast nie losgelöst nur bei einer Person.

Natascha: Unser Team beschäftigt sich nicht nur mit Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, sondern auch mit dem Umweltschutz und dem Chemie-Management. Das birgt eine breite Palette an Aufgaben und mehr personelle Ressourcen. Wir können deshalb unsere Zeit flexibler dort einsetzen, wo wir gerade Bedarf haben.   

Gitte: Dank meinen verschiedenen Ausbildungen kann ich gut ausrechnen, was etwas kostet. Wenn ich beim CFO ins Büro reinlaufe, sagt er schon mal präventiv: «Nein, ich habe kein Geld.» Dann rechne ich ihm vor, was es kosten könnte, wenn wir eine Sicherheitsmassnahme nicht umsetzen. Am Beispiel des Gehörschutzes: Die Mitarbeitenden mussten unter dem Pamir wegen der lauten Umgebung zusätzlich Ohrstöpsel tragen. Aber das ist sehr unangenehm und Pamirs machen einsam. Es könnte also gut sein, dass sich die Mitarbeitenden nicht genügend schützen. Ich habe die Kosten eines Mitarbeitenden ausgerechnet, der deswegen an einem Tinnitus leiden könnte. Ein Ausfall von sechs Wochen ist realistisch: 30 Arbeitstage à 800 Franken, das macht 24 000 Franken. Mit diesem Geld rüsten wir das gesamte Unternehmen mit individuellen Gehörschützen aus.

Beat: Kannst du die Frage nochmals wiederholen? Es war so interessant, Gitte zuzuhören, ich habe sie glatt vergessen.

Beat: Ach so. Es gibt die Richtlinie EKAS 6508, welche den Beizug von Spezialisten der Arbeitssicherheit regelt. Bei uns liegt das gesetzliche Minimum aufgrund des Nettoprämiensatzes der Berufsunfallversicherung bei rund 200 Stellenprozenten. Wir sind zu zweit für die Sicherheit verantwortlich.

Beat: Auf dem Bau ist das schwierig. Geschieht ein Fehler, machen viele einfach weiter und hoffen, dass es niemand gesehen hat. Ist jemand verletzt, kommt die Person nach der Verarztung zuerst direkt zu mir. Ich will wissen, was passiert ist, damit wir Lehren für die Zukunft daraus ziehen können.

Gitte: In der Aviatik verlangt das Gesetz, dass wir über Fehler reden, man spricht hier von «Just Culture». Wir sagen den Mitarbeitenden: «Es ist Ok, zu sagen, dass du einen Fehler gemacht hast.» Stellt euch vor, wir machen an einem Triebwerk einen Fehler und das volle Flugzeug stürzt ab.

Natascha: Ist bei der IBM ein Vorfall passiert, rufen wir die betroffenen Leute zusammen und schauen zuerst, ob es allen gut geht. Dann besprechen wir gemeinsam, was geschehen ist und was aus Sicht der Betroffenen falsch gelaufen ist. Wir beziehen auch Personen mit ein, von denen man vielleicht denkt, sie seien für diesen Vorfall nicht wichtig. Daraus lassen sich teilweise wertvolle Schlüsse ziehen.

Natascha: Ich habe bei uns noch nie erlebt, dass jemandem ein Fehler negativ ausgelegt wurde. Wir haben mit vielen Gefahren zu tun. Deshalb ist es wichtig, offen über Gefahren und Fehler sprechen zu können. Wenn man mit Ruhe und ohne Schuldzuweisung auf Mitarbeitende zugeht, sind sie eigentlich immer bereit, darüber zu reden.

Beat: Einmal im Monat treffe ich mich mit meinen SiBe-Kollegen aus anderen Unternehmen im Wallis zum Mittagessen. Diese Gespräche sind sehr wertvoll, da wir uns über aktuelle Themen und Herausforderungen austauschen. Zusätzlich verbringe ich viel Zeit damit, online zu recherchieren, um immer auf dem neuesten Stand zu bleiben und meine Kollegen intern als «Google» (wie es im Roundtable, Teil 1, erwähnt wurde) zu unterstützen. Ich lese auch viel, zum Beispiel Bedienungsanleitungen von Maschinen, um auf der Baustelle sicherzustellen, dass die richtigen Sicherheitsmassnahmen ergriffen werden.

Gitte: Vor langer Zeit besuchte ich einen EKAS-Kurs. Die Teilnehmenden treffen sich heute noch einmal pro Jahr. Oft verschicke ich Mails mit Fragen zu einem Thema, das mich gerade beschäftigt. Von der Suva-Agentur in Zürich werden wir verwöhnt: Wir haben jeden zweiten Monat einen SiBe-Call. Ich besuche auch regelmässig Anlässe zum Thema und lese Fachartikel.

Natascha: Durch die Ausbildung bei der Suva habe ich viel gelernt, zum Beispiel den Umgang mit Arbeitsgesetzen, Verordnungen oder Richtlinien. Das fachliche Wissen können sich alle aneignen. Doch am meisten bleibt mir hängen, wenn ich von anderen SiBes höre, wie sie ein Problem angegangen sind, wie sie es gelöst haben und wo sie vielleicht auch gescheitert sind. Jede Person und jeder Betrieb ist einzigartig, man hat nie einen identischen Fall, jedoch kann man von anderen Branchen, Firmen und Personen vieles lernen, was einem im generellen Verständnis und Umgang mit Arbeitssicherheit hilft.