Aus der «Anstalt» wird ein «Unternehmen»

1993 feierte die Suva ihr 75-Jahr-Jubiläum, doch nicht überall herrschte Festlaune. Zumindest in der Finanzabteilung wuchsen die Sorgen – Tag für Tag. Seit der Einführung des neuen Unfallversicherungsgesetzes, seit fast zehn Jahren, kämpfte die Suva um das finanzielle Gleichgewicht.

Grund für die finanzielle Schieflage war eine chronische Unterfinanzierung des Versicherungsgeschäftes in den Achtzigerjahren. Die verrechneten Prämiensätze lagen bis zu 30 Prozent unter den effektiven Risikosätzen. Sie deckten den Schadenaufwand nicht. Hinzu kam die gesetzliche Beschränkung der Suva auf den Industrie- und Gewerbesektor. In einem schrumpfenden Markt hatte die Suva kaum mehr Spielraum.

Als sich dann – in den Neunzigerjahren – sowohl die Globalisierung mit der Auslagerung von Arbeitsplätzen als auch die Rezession auf die Industrie und die Bautätigkeit auswirkten, verschärfte sich die Situation. Angeheizt wurde sie durch die steigenden Ausgaben – einerseits aufgrund der explodierenden Gesundheitskosten, andererseits aufgrund von Gesetzesauflagen, beispielsweise des automatischen Teuerungsausgleichs von Renten. Für die Suva war es ein bedrohliches Gemisch und eine gefährliche Entwicklung.

«Der sich von Jahr zu Jahr aufkumulierende Fehlbetrag … ruft geradezu nach drastischen Korrekturen.» Dominik Galliker, Direktionspräsident der Suva, 3. Juli 1992

In der Führungsetage der Suva herrschte Alarmstimmung. Dominik Galliker, Direktionspräsident der Suva, erkannte die Notwendigkeit von «drastischen Korrekturen». Auch die interne Finanzkontrolle forderte ein «Herumreissen des Steuers in der Finanzierung der Suva».

Die einzige Massnahme, die sich kurzfristig auf das Finanzergebnis auswirkte, waren Prämienerhöhungen. Sie fielen massiv aus – und dies mitten in einer Rezession. 1993 erfolgte die erste Erhöhung in der Versicherung der Nichtberufsunfälle, 1994 und 1995 wurden die Prämien sowohl in der Berufs- als auch in der Nichtberufsunfallversicherung um bis zu 25 Prozent angehoben. 1996 verzichtete die Suva nach Protesten aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmerkreisen auf eine weitere Prämienerhöhung.

«Wir verlangen die Durchsetzung eines Personalstopps im Versicherungs­betrieb, aber auch im Bereich der Arbeits­sicherheit.» Heinz Allenspach, Vizepräsident des Suva-Verwaltungsrates, FDP-Nationalrat und Delegierter des Zentralverbandes schweizerischer Arbeitgeber-Organisationen, 22. November 1991

Immer wieder kritisierten die Arbeitgebervertreter auch die «Wachstumskadenz bei den Ausgaben». Sie drängten auf Sparmassnahmen und forderten einen Personalstopp.

Tatsächlich führte ein Sparprogramm, das unter Mitwirkung der Angestellten über einen Zeitraum von zwei Jahren entstanden war, 1994 zu einer Kosteneinsparung. Sogar die Vorjahreszahlen seien unterschritten worden, konstatierte Wilfried Rutz, Verwaltungsratsdelegierter der Debrunner AG in St. Gallen, «was meines Wissens bisher noch nie geschehen ist».

Damit waren die Arbeitgeber aber nicht zufrieden. Vor allem die Sozialversicherungsleistungen der Suva hielten sie für eine «Luxuslösung». 1991 machten die Arbeitgeberbeiträge der Suva rund 30 Prozent der Lohnsumme aus. Das sprenge «die üblichen Ausmasse» und sei «wohl einmalig in der ganzen Schweiz», mahnte Heinz Allenspach, Vizepräsident des Suva-Verwaltungsrates, FDP-Nationalrat und Delegierter des Zentralverbandes schweizerischer Arbeitgeber-Organisationen.

1995 schrieb die Suva – erstmals nach sieben Verlustjahren – wieder einen Gewinn. 1997 begann sie wieder Ausgleichsreserven zu bilden. Nach einem schwierigen Jahrzehnt war die Suva auf dem Weg der Besserung.

«Vor einem Jahr … [wurde] das Wort ‹Trendwende› verwendet und dahinter gleichzeitig ein Fragezeichen gesetzt. Ich bin in der glücklichen Lage, dieses Fragezeichen nunmehr weglassen zu können.» Hans-Jakob Mosimann zur Jahresrechnung 1995, 5. Juli 1996

Einen wesentlichen Anteil daran, dass es der Suva gelang, den Absturz zu vermeiden, hatten die Kapitalerträge. Dies war nicht selbstverständlich, denn noch in den Achtzigerjahren verfügte die Suva über keine moderne Anlagestrategie. Sie gewährte Hypotheken, Darlehen und investierte in Inlandobligationen. 1986 lobte sie zwar die neuen Anlagemöglichkeiten, die sich durch die Bestimmungen für die berufliche Vorsorge ergaben, doch erst 1990 sprach sich der Verwaltungsrat für «eine progressivere Anlagestrategie der Suva» aus, «um wenigstens eine gewisse fühlbare Verbesserung der Gesamtrendite des Anlageportefeuilles zu erzielen».

«Ich begrüsse diese aktive Bewirtschaftung der Wertschriften, stelle aber gleichzeitig fest, dass damit Substanzwerte aufgelöst wurden, die teilweise mit stillen Reserven verglichen werden können.» Rudolf Hüsser, zur Veräusserung von Aktien aus dem langjährigen Besitz, 1. Juli 1994

Ein neuer Eckpfeiler der Anlagestrategie war aber das Bekenntnis, in den schweizerischen Immobilienmarkt zu investieren. 1987 steckten erst rund 3 Prozent der Anlagewerte (von über 10 Milliarden Franken) in Immobilien – fast ausschliesslich in Liegenschaften für den Eigengebrauch. 1987 kaufte die Suva erstmals eine grössere Liegenschaft zu Anlagezwecken – in Meggen. 1988 erklärte sie das Bauland in Root, das sie als Reserve für die Auslagerung der Zentralverwaltung in Luzern gekauft hatte, zu einem Anlageobjekt (das heutige D4). Sie tat dies, als es ihr – nach Jahren der Projektierungen und Verhandlungen – doch noch gelang, eine Parzelle für die Erweiterung in der Stadt Luzern zu erwerben (in der Rösslimatt).

Jährlich wuchs der Immobilienbestand nun um 25 bis 30 Prozent, 1993 durchbrach er die Milliardengrenze. 1995 wurde die Liegenschaftenabteilung zu einem Profitcenter erklärt, 2000 in die Finanzabteilung integriert. Sie entwickelte sich zu einem Eckpfeiler der Anlagestrategie der Suva.

2005 sorgten die Liegenschaftengeschäfte allerdings für ein unrühmliches Kapitel in der Geschichte der Suva. Der damalige Bereichsleiter Liegenschaften liess sich von einem Makler bestechen. Er verkaufte ihm acht Liegenschaften im Tessin – zu Liquidations- statt zu Marktpreisen – und kassierte dafür Provisionszahlungen; involviert waren hierbei auch gefälschte Schatzungen. 2008 verurteilte ihn das Bundesstrafgericht in Bellinzona zu einer Gefängnisstrafe von dreieinhalb Jahren. Ursprünglich belief sich die Schadensumme für die Suva auf rund 22 Millionen Franken. Umgehend wurden aber die Verkäufe rückgängig gemacht, die Suva verlor kein Geld. 2006 wurde der Immobilienbereich grundlegend reorganisiert und wieder in eine eigenständige Abteilung umgewandelt. 2017 verwaltete sie ein Anlagevermögen mit einem Marktwert von fast 5 Milliarden Franken und verfügte über ein ISO-zertifiziertes Qualitätssystem.

1984 war ein Einschnitt in der Geschichte der Suva. Mit dem neuen Unfallversicherungsgesetz fiel das Monopol der Versicherungsanstalt, es wurde zu einem Teilmonopol. Auch wenn die Märkte aufgeteilt waren, gab es nun Vergleichsmöglichkeiten – zumindest mit den Tarifen der Privatversicherer. Plötzlich befand sich die Suva in einem Wettbewerbsumfeld. Sie war keine Anstalt mehr, sondern entwickelte sich zu einem Unternehmen.

Marketing war zu Zeiten der Anstalt unbekannt, 1987 formulierte die Suva erstmals ein Marketingkonzept. Nun trat sie an die Öffentlichkeit – mit «Trödler & Co.», einer zehnteiligen Serie von TV-Kurzdokumentationen, die in den abendlichen «Dienstags-Tips» des Schweizer Fernsehens zu Themen der Unfallverhütung ausgestrahlt wurden, zudem mit einer Schienbeinschoner-Aktion für Fussballspieler und mit dem Telefon-Hörtest, der zu einem Grosserfolg wurde. Mehr als 230 000 Personen riefen die Nummer innerhalb der ersten 15 Monate an.

Schwung kam in die Unternehmensstrategie, als Franz Steinegger an die Spitze des Verwaltungsrates gewählt wurde. In seiner Antrittsrede sagte der FDP-Nationalrat und -Parteipräsident am 7. Dezember 1990, die Suva müsse sich «als Unternehmung verstehen und nicht als Anstalt». Sie müsse sich auf die «Marktbedürfnisse, also auf die Bedürfnisse der Versicherten und der Unternehmungen, ausrichten». Sie habe Wettbewerbsfähigkeit anzustreben und auch ihre Produktivität zu erhöhen.

Die neuen Töne wurden von der Direktion unterstützt. Auch angesichts der finanziellen Schieflage sprach Dominik Galliker, Direktionspräsident der Suva, von einem «Leidensdruck» und von Handlungszwang. 1991 legte er eine Unternehmensstrategie vor: «Suva 95 Plus» setzte auf Kundennähe – einerseits durch Imagekampagnen in der Öffentlichkeit, andererseits durch eine Anpassung der internen Strukturen, insbesondere durch die Aufwertung der Agenturen an der Kundenfront.

Dass es für die Suva um einen historischen Wandel ging, zeigte auch der interne Name, den man für die Werbekampagne in der Öffentlichkeit wählte: «Big Bang». Inserate, Plakate und Fernsehspots zeigten auf, «wie wunderbar und vollkommen der menschliche Körper ist, aber auch, wie viele Menschen sich leider Jahr für Jahr an den Augen, dem Gehör, den Händen, am Rücken und an den Füssen verletzen», so der Geschäftsbericht von 1992. «Suva. Das Menschenmögliche», lautete der Slogan. Menschen für Menschen, Tag für Tag, das sei Sinn und Zweck der Suva.

Nicht überall stiess die Kampagne auf Zustimmung. Unternehmungen in der Privatwirtschaft seien «sehr wohl in der Lage, die Kosten dieser Kampagne abzuschätzen», sagte Peter Keller, Präsident der Keller AG, Ziegeleien, in Pfungen, in der Verwaltungsratssitzung vom 20. November 1992. Dies habe zu Kritik und Unverständnis geführt. In einer Zeit, da Stellen abgebaut und Prämien erhöht würden, versuche die Suva, ihr Image aufzupolieren, stichelte der «Kassensturz» des Schweizer Fernsehens. In der Folge bemühte sich die Suva, den Eindruck zu vermeiden, man «würde mit Werbemillionen klotzen», so Galliker.

Sichtbar wurde die neue Strategie der Suva mit dem Markenkonzept von 1995, das bis 2017 für die Tätigkeitsbereiche der Suva stand: «SuvaPro» (Arbeitssicherheit), «SuvaLiv» (Freizeitsicherheit), «SuvaRisk» (Versicherung) und «SuvaCare» (Rehabilitation).

Dass man sich der englischen Sprache bediente, um die ganze Schweiz anzusprechen, sorgte Mitte der Neunzigerjahre kaum für Diskussionen. Dass hingegen nur noch «Suva» als Markenbegriff verwendet wurde – auch in der West- und Südschweiz, ohne «CNA» und «INSAI» –, irritierte die Suva-Verwaltungsräte aus der französischen Schweiz. Er bedaure diese «Germanisierung des Namens unserer Versicherung», sagte Roland Conus, Zentralsekretär der Gewerkschaft Textil-Chemie-Papier in Genf. Franz Steinegger, Präsident des Verwaltungsrates, erklärte, dass «Suva» eben «nicht mehr die Abkürzung für ‹Schweizerische Unfallversicherungsanstalt› ist, sondern eine Markenbezeichnung, wie beispielsweise ‹Knorr›, ‹Esso› usw.». Für die Bezeichnung einer Marke könne man nicht drei Sprachen verwenden, ergänzte Dominik Galliker, Direktionspräsident der Suva.

Damit gaben sich die Vertreter aus der Westschweiz nicht zufrieden. 1996 intervenierte Pierre Triponez, Direktor des Schweizerischen Gewerbeverbandes. Er, «als Jurassier und Vertreter eines gesamtschweizerischen Verbandes» könnte es «sich nie erlauben, die Abkürzung SGV in der Romandie zu benutzen». 1998 schritt der Bundesrat ein. Ruth Dreifuss, die bis 1993, das heisst bis zu ihrer Wahl in die Landesregierung, dem Suva-Verwaltungsrat angehört hatte (zusammen mit Christiane Brunner), verlangte, dass «in der französischen und italienischen Fassung des Jahresberichtes künftig die offiziellen Abkürzungen CNA und INSAI zu verwenden» seien.

Heute ist die Suva zu einer «One-Brand-Strategie» zurückgekehrt. Seit dem 1. Januar 2018 wird «Suva» als Marke und ohne Textzusatz («Mehr als eine Versicherung») für die Gesamtheit der Leistungen und Angebote verwendet.

Der unternehmerische Schwung zeigte Wirkung. Nicht nur der Bekanntheitsgrad der Suva stieg, auch die Vertrauenswürdigkeit wurde in Marktbefragungen als ein Plus der Suva genannt. So wuchsen auch die Erwartungen an die öffentlich-rechtliche Unternehmung.

Mitte der Neunzigerjahre schnellten die Krankenkassenprämien in die Höhe – sie taten dies auch nach der Einführung des Krankenversicherungsgesetzes am 1. Januar 1996. Als die Suva bekannt gab, dass sie sich mit dem Gedanken trage, in das Krankenversicherungsgeschäft einzusteigen, war ihr die öffentliche Aufmerksamkeit gewiss.

Intern warnten vor allem die Vertreter der Arbeitgeber vor einer übersteigerten Erwartungshaltung. 1997, als der Schlussbericht des sogenannten «Smaragd»-Projektes vorlag, sagte Peter Hasler, nun Direktor des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes, die Suva sei «gewissermassen in die Rolle des ‹weissen Ritters› geraten, dem zugemutet wird, das Krankenversicherungsproblem in unserem Land zu lösen». Es sei ein Jahrhundertentscheid. «Wenn alles schief laufen sollte», würde er «den Anfang vom Ende der Suva in ihrer traditionellen Form einläuten».

Zu diesem Zeitpunkt hatte die Suva bereits ihr Vertrauen in der Öffentlichkeit verspielt. Bonusversprechungen an drei Kadermitarbeiter in der Höhe von je 100 000 Franken sowie Überstundenzahlungen in der Höhe von 50 000 Franken waren an die Medien gelangt. Die drei Mitarbeiter mussten den Hut nehmen. 2,5 Millionen Franken hatte die Suva in den Sand gesetzt, so Peter Hasler als Sprecher der Arbeitgeber-Gruppe anlässlich der Verwaltungsratssitzung vom 20. November 1998.

Dominik Galliker verzichtete bei der Bestätigungswahl der Direktion aus Altersgründen auf eine weitere Amtsdauer und verliess die Suva Ende 1998.

Man habe seine Grenzen kennengelernt, meinte Franz Steinegger, Präsident des Verwaltungsrates, später in einem Interview mit der «Handelszeitung». Man konzentriere sich nun auf die Kernkompetenzen und wolle dort das Leistungsangebot ausbauen. Auch der neue Direktionspräsident der Suva, Ulrich Fricker, sprach das Dilemma der Suva in ihrer neuen Rolle als Unternehmen an: «Ein öffentlich-rechtlicher Status und das Streben nach den bestmöglichen Resultaten müssen keine Widersprüche sein.»

Jaeger stellte kein Marktversagen in der Unfallversicherung fest, kritisierte aber die Vermischung von Monopol- und Wettbewerbsbereich. Deshalb hielt die Revision des Unfallversicherungsgesetzes von 2015 an den Grundstrukturen der Suva fest, sie schloss aber die Querfinanzierung der sogenannten «Nebentätigkeiten» aus – beispielsweise der Werkstatt, die Sicherheitsprodukte entwickelte. Sie wurde 2017 geschlossen.

Der öffentlich-rechtliche Status bestimmt die unternehmerische Strategie der Suva. Er ist Privileg und Einschränkung zugleich. Und er weckt Erwartungen, stellt Ansprüche, exponiert die Suva in der Öffentlichkeit. Ein unabdingbarer Teil der Strategie sind deshalb Transparenz und Vorausschau – eine Erkenntnis, die heute den Umgang mit den Spätfolgen von Asbest prägt.