De nouveaux défis liés à la concurrence

Dès 1984, la Caisse nationale s’est retrouvée confrontée à des réalités totalement nouvelles pour cette institution autrefois monopolistique: politique d’entreprise, orientation de l’entreprise ou encore compétitivité. L’entrée en vigueur cette année-là de la nouvelle LAA s’en effet traduite par l’ouverture du marché de l’assurance-accidents en même temps que l’introduction d’une obligation générale d’assurance. Même si la Caisse nationale restait le seul assureur des entreprises du secteur de l’industrie et de l’artisanat, son domaine de responsabilité s’est vu considérablement réduit. Il n’a été élargi que par l’assurance des communes et des cantons, qui avaient désormais le choix entre l’institution et un assureur privé. 27 % des cantons et 15 % des communes ont opté pour l’établissement de droit public.

La Caisse nationale n’a alors bénéficié que d’une extension temporaire du champ de ses assurés, car le secteur tertiaire, qui était en pleine croissance, revenait désormais aux assureurs privés. Bien qu’il s’agisse de deux marchés séparés, l’institution s’est (au moins indirectement) retrouvée en concurrence avec ceux-ci, car ses prestations pouvaient désormais être comparées avec celles des autres: pourquoi, par exemple, les employés de banque devraient-ils s’acquitter de primes d’assurance différentes de celles des fonctionnaires?

Il s’agissait à présent de rectifier l’image de la Caisse nationale dans l’opinion publique. Même si, selon des enquêtes d’opinion, la Caisse nationale jouissait d’une grande notoriété en Suisse alémanique et au Tessin (où 90 % de la population la connaissait), ce n’était pas vraiment le cas en Suisse romande (55 %). Son offre de réadaptation était en outre très peu connue, et une majorité de la population pensait manifestement que la Caisse nationale était «une assurance étatique subventionnée, comme l’AVS». Elle était considérée comme «digne de confiance et progressiste», mais aussi comme «tatillonne, lente et bureaucratique». Il était donc nécessaire de faire évoluer ces conceptions.

Elle a alors fait parler d’elle en lançant «Trödler & Co.» (une série de dix petits films consacrés à la prévention des accidents diffusés à la télévision), une action de vente de protège-tibias pour les footballeurs ainsi qu’un test auditif par téléphone destiné non seulement à ses assurés, mais aussi au reste de la population. Le succès de cette dernière opération ne s’est pas fait attendre. Le succès de cette dernière opération ne s’est pas fait attendre: quinze mois plus tard, 230 000 personnes avaient déjà appelé le numéro correspondant.

En 1988, la Caisse nationale a pour la première fois arboré un logo (surnommé en interne «le bretzel» en raison de sa forme) constitué uniquement d’un symbole et de son sigle dans les trois langues officielles.

Afin de renforcer sa présence en Suisse romande, l’institution a en outre ouvert à Lausanne une antenne pour les relations publiques. Les premiers résultats de cette campagne de marketing se sont avérés prometteurs: selon les enquêtes d’opinion, le capital sympathie de l’entreprise ne cessait de croître au sein de la population. La Caisse nationale a ensuite intensifié ses efforts en matière de relations publiques à partir de 1990 en faisant notamment réaliser un film (en allemand, intitulé «Suva : votre sécurité – notre souci») puis en le distribuant aux écoles professionnelles, aux syndicats, aux associations ainsi qu’aux entreprises. Elle a en outre adhéré à l’initiative «Des paroles aux actes» visant à renforcer la place des femmes dans le monde du travail.

«Big Bang», le nom donné en interne à cette première campagne publicitaire, montrait lui aussi qu’il s’agissait d’un tournant historique pour l’établissement. Selon le rapport de gestion de 1992, «la Caisse nationale entendait présenter de manière marquante la beauté et la perfection du corps humain, tout en mettant l’accent sur le grand nombre de lésions des yeux, de l’ouïe, des mains, du dos et des pieds» au moyen d’annonces, d’affiches et de spots télévisés.

Le slogan «Caisse nationale. L’humain au quotidien» mettait en évidence le but de la Caisse nationale, qui était d’accomplir jour après jour ce que les humains peuvent faire pour leurs semblables.

Mais tout le monde n’a pas accueilli favorablement cette campagne. Peter Keller, président de Keller SA tuileries et briqueteries, à Pfungen, a déclaré lors de la séance du Conseil d’administration du 20 novembre 1992: «Certaines entreprises du secteur privé sont sans doute en mesure de faire une évaluation du coût de cette campagne». Selon lui, cette dernière a suscité l’incompréhension et nombre de critiques.En effet, on était en droit d’attendre «d’un établissement d’assurance monopolistique» une utilisation plus pertinente de ses ressources financières. Dominik Galliker a relativisé les choses en déclarant que les réactions positives à cette campagne étaient nombreuses et que l’on avait salué le professionnalisme de la Caisse nationale. Il a toutefois affirmé comprendre les critiques, dans la mesure où le fait de dépenser de l’argent pour une campagne publicitaire peu après avoir annoncé des hausses de primes n’était pas une décision facile à prendre. Par la suite, la Caisse nationale s’est efforcée de ne pas donner l’impression «de brasser des millions en publicité», comme l’a résumé Dominik Galliker lors de la séance du Conseil d’administration du 1er décembre 1995.

La même année, il s’est félicité du succès de «Suva 95 plus», qui avait selon lui contribué à une amélioration significative du suivi des clients, ce qui était à ses yeux indispensable pour «rester compétitif vis-à-vis des autres établissements d’assurance sociale de Suisse». Il a ajouté que les conseillers-clientèle avaient rendu au moins une fois visite à tous les grands clients de la Caisse nationale et feraient ensuite de même avec les entreprises de taille moyenne et, d’ici à 1998, avec les autres clients.

Au milieu des années 90, l’idée de s’adresser en anglais à l’ensemble de la population du pays a suscité très peu de débats. Par contre, celle de n’utiliser que le mot «Suva» dans toute la Suisse – sans «CNA» et «INSAI» – contrariait les conseillers d’administration romands de la Caisse nationale. Pour reprendre les termes de Roland Conus, secrétaire général de la Fédération Textile Chimie Papier à Genève, ceux-ci déploraient la «germanisation» du nom de leur assurance. Franz Steinegger, président du Conseil d’administration, a expliqué que

Selon Dominik Galliker, président de Direction, l’utilisation de trois langues nationales pour désigner une marque était impossible.

Les représentants de Suisse romande ne se satisfaisaient pas de cette décision. En 1996, Pierre Triponez, directeur de l’Union suisse des arts et métiers (USAM), a affirmé «qu’en tant que Jurassien et représentant d’une Union nationale», il ne se serait «jamais permis d’employer le sigle SGV en Suisse romande». Pour Dominik Galliker, ces critiques «posaient au début surtout problème aux médias, et dans une moindre mesure aux milieux politiques».

Les tensions étaient toutefois loin d’être apaisées. Deux ans plus tard, le Conseil fédéral a également pris position à ce sujet. Ruth Dreifuss, membre du Conseil d’administration de la Caisse nationale (avec Christiane Brunner) jusqu’en 1993, année de son élection au Conseil fédéral, a exigé que «les sigles officiels CNA et INSAI soient utilisés dans les versions française et italienne du rapport annuel».

Au sein de la population également, on nourrissait des attentes élevées à l’égard de cette entreprise de droit public. Au milieu des années 90, les primes des caisses-maladie ont grimpé en flèche. L’entrée en vigueur de la loi fédérale sur l’assurance-maladie le 1er janvier 1996 n’y a rien changé: les assureurs-maladie faisaient l’objet d’un mécontentement grandissant, si bien que l’on se demandait si la Caisse nationale ne pourrait pas faire changer les choses. En effet, elle disposait du savoir-faire requis et les milieux politiques n’étaient pas opposés à l’idée de donner vie à une caisse-maladie unique.

Ce projet s’est toutefois heurté d’emblée à des réticences au sein même de la Caisse nationale. Les représentants des employeurs, en particulier, ont mis en garde contre le fait de susciter des attentes exacerbées. En 1997, lors de la présentation du rapport final du projet «Smaragd», Peter Hasler, directeur de l’Union patronale suisse, a comparé la Suva à un «chevalier blanc» à qui l’on demandait de résoudre le problème de l’assurance-maladie qui touchait le pays.

Pour lui, il était difficile «de prendre officiellement position à ce sujet en l’absence d’informations factuelles telles que les détails du projet, l’identité de l’éventuel partenaire, les modalités concrètes de l’entrée sur ce marché, ou encore ses répercussions financières.» Il s’agissait à ses yeux d’une décision cruciale: «Si le projet venait à échouer, ce serait le début de la fin de la Suva sous la forme que nous lui connaissons.» Les représentant des travailleurs n’étaient pas moins sceptiques. Colette Nova, secrétaire dirigeante de l’Union syndicale suisse, a ainsi affirmé: «Nous aussi, nous nous posons des questions et émettons de nombreux doutes». 

Pour Franz Steinegger, la Suva avait fait l’amère expérience du fossé existant entre son mandat légal et le marché libre.

Il a toutefois confié en 1999 au journal économique «Handelszeitung» que cet épisode avait au moins permis à l’institution de connaître ses limites et que celle-ci souhaitait désormais se concentrer sur ses compétences-clés et étoffer son offre de prestations. Elle allait à présent faire preuve d’une plus grande modestie.

Le nouveau président de Direction, Ulrich Fricker, a lui aussi souligné le dilemme auquel était confrontée la Suva dans le cadre de son nouveau rôle d’entreprise. Comme il l’a écrit dans le rapport de gestion de 2000: