La concorrenza: una nuova sfida

«Politica aziendale», «ottica imprenditoriale», «competitività». Per la Suva, che aveva alle spalle una lunga storia monopolistica, questi concetti erano del tutto nuovi. Nel 1984, con l'introduzione dell'obbligo assicurativo generalizzato, si assistette alla liberalizzazione del mercato delle assicurazioni contro gli infortuni. La Suva continuava a detenere il monopolio per il settore dell'industria e dell'artigianato, ma il contesto economico nel quale si trovava a operare si era notevolmente ristretto. Il suo ambito di attività si era ampliato un po' solo grazie all'assicurazione dei comuni e dei Cantoni, che con il nuovo regime potevano scegliere se assicurarsi alla Suva o presso un assicuratore privato. Il 27 per cento dei Cantoni e il 15 per cento dei comuni scelsero l'ente di diritto pubblico.

La Suva poté allargare solo provvisoriamente la propria base di assicurati. Gli ambiti più favoriti dalla crescita economica erano appannaggio degli assicuratori privati: la legge, infatti, escludeva la Suva dal settore dei servizi. Nonostante la separazione dei mercati, la Suva era esposta quantomeno a una concorrenza indiretta, legata al fatto che ora vi era la possibilità di fare dei confronti: perché, ad esempio, i premi assicurativi per gli impiegati bancari dovevano essere diversi da quelli dei dipendenti statali?

Il secondo passo consisteva nel sensibilizzare l'opinione pubblica. Dai sondaggi di opinione era emerso che il grado di notorietà della Suva si attestava all'incirca al 90 per cento nella Svizzera tedesca e meridionale, ma solo al 55 per cento nella Svizzera romanda. Le offerte nel campo della riabilitazione erano pressoché sconosciute. Inoltre, la maggioranza delle persone era convinta che la Suva fosse «un'assicurazione statale come l'AVS, finanziata da sovvenzioni», che fosse «degna di fiducia e progressista», ma al contempo anche «pedante, lenta e burocratica». Proprio su questi aspetti bisognava intervenire.

Nel 1987 la Suva elaborò per la prima volta un piano di marketing e si rese visibile al pubblico con la serie TV «Trödler & Co.», composta da dieci brevi episodi incentrati sul tema della prevenzione degli infortuni che venivano trasmessi durante il programma serale «Dienstags-Tips» della televisione svizzera, nonché tramite l'iniziativa per promuovere l'uso dei parastinchi tra i calciatori e il test dell'udito svolto al telefono, che era destinato non solo agli assicurati, ma anche alla popolazione in generale ed ebbe un successo incredibile: nei primi 15 mesi la Suva ricevette oltre 230 000 chiamate.

Nel 1988 la Suva adottò anche il suo primo logo, che conteneva solo un marchio figurativo e le sigle nelle tre lingue nazionali. Internamente, per la sua forma particolare, era noto anche come «Suva-Bretzeli».

Per rafforzare la sua presenza nella Svizzera romanda, la Suva aprì un ufficio delle relazioni pubbliche a Losanna. I primi risultati della campagna di marketing furono promettenti: i sondaggi di opinione evidenziarono una maggiore simpatia da parte del pubblico. Nel 1990 la Suva iniziò a impegnarsi maggiormente sul fronte della sensibilizzazione. Girò un film sul tema della sicurezza, che distribuì a scuole professionali e tecniche, sindacati, associazioni e aziende, e aderì all'iniziativa «Fatti, non parole», volta a promuovere la presenza delle donne nel mondo del lavoro.

Che si trattasse di una svolta storica per la Suva emerse anche dal nome scelto internamente per la prima campagna pubblicitaria: «Big Bang». Con annunci, cartelloni e spot televisivi si voleva mostrare «come il corpo umano sia bellissimo e prezioso, ma anche quante persone ogni anno subiscono lesioni agli occhi, all'udito, alle mani, alla schiena e ai piedi», come spiega il rapporto di gestione del 1992.

Lo slogan recitava «INSAI. Sicurezza a misura d'uomo» e poneva l'accento sullo scopo della Suva: fare giorno per giorno quello che gli uomini sono in grado di fare per i loro simili.

La campagna non raccolse consensi da parte di tutti. Le imprese private erano «in grado di stimarne i costi» affermò Peter Keller, presidente della Keller AG Ziegeleien, a Pfungen, in occasione della seduta del Consiglio di amministrazione del 20 novembre 1992. Questo suscitò critiche e incomprensioni. Da «un'assicurazione di impronta monopolistica» ci si sarebbe aspettati un impiego migliore dei fondi a sua disposizione. Dominik Galliker cercò di relativizzare, affermando che la Suva era lieta delle reazioni positive suscitate dalla campagna e che la sua professionalità ne usciva rafforzata. Al contempo si mostrò comprensivo nei confronti dei detrattori, secondo cui era fuori luogo spendere così tanto per attività di marketing in concomitanza con l'annuncio di un aumento dei premi. In seguito la Suva si impegnò per non dare l'impressione di «sprecare milioni di franchi in campagne pubblicitarie», come sintetizzò Galliker nella seduta del Consiglio di amministrazione del 1° dicembre 1995.

Nel 1995 riferì però anche i successi della strategia «Suva 95 Plus». La Suva aveva registrato un miglioramento significativo nell'assistenza al cliente, una condizione indispensabile per mantenere la propria «competitività all'interno del panorama svizzero delle assicurazioni sociali». I consulenti alla clientela avrebbero fatto visita almeno una volta ai grandi clienti, poi alle aziende di medie dimensioni ed entro il 1998 si sarebbero dedicati anche ai clienti più piccoli.

Se a metà degli anni Novanta il ricorso alla lingua inglese per rivolgersi all'intera Svizzera fu accettato quasi senza critiche, il fatto di utilizzare solo «Suva» come marchio anche nella Svizzera romanda e meridionale, rinunciando a «CNA» e «INSAI», provocò l'irritazione dei membri del Consiglio di amministrazione della Suva originari della Svizzera francese. A Ginevra Roland Conus, segretario centrale della Federazione del personale dei tessili, della chimica e della carta, si dichiarò dispiaciuto per la «germanizzazione del nome della nostra assicurazione». Franz Steinegger, presidente del Consiglio di amministrazione, spiegò che

Pertanto non si potevano utilizzare tre lingue diverse, come aggiunse Dominik Galliker, presidente della Direzione della Suva.

I rappresentanti della Svizzera romanda non erano soddisfatti della decisione presa. Nel 1996 intervenne Pierre Triponez, direttore dell'Unione svizzera delle arti e mestieri. «In quanto abitante del Canton Giura e rappresentante di un'organizzazione attiva su tutto il territorio elvetico» osservò che non avrebbe mai potuto «permettersi di utilizzare la sigla SGV nella Svizzera romanda». Dominik Galliker, presidente della Direzione della Suva, riconobbe la critica «inizialmente come un problema soprattutto dei media e in misura minore anche della sfera politica».

Il problema, tuttavia, rimase. Nel 1998 intervenne addirittura il Consiglio federale. Ruth Dreifuss, che insieme a Christiane Brunner fece parte del Consiglio di amministrazione della Suva fino al 1993, anno in cui venne eletta membro del governo nazionale, chiese di «utilizzare nella versione francese e italiana del rapporto annuale le sigle ufficiali CNA e INSAI». Fine del discorso.

Anche il pubblico nutriva aspettative sempre più elevate nei confronti dell'impresa di diritto pubblico. A metà degli anni Novanta i premi delle casse malati subirono un'impennata, che non fu mitigata neppure con l'introduzione della Legge federale sull'assicurazione malattie il 1° gennaio 1996, e tra la popolazione regnava un forte malumore nei confronti delle assicurazioni malattie. Perché la Suva non avrebbe dovuto riuscire a imprimere una svolta? Aveva il know-how tecnico necessario e in più i dibattiti politici non avevano del tutto abbandonato l'idea di creare una sorta di cassa malati unica statale.

All'interno della stessa Suva vi erano pareri contrari e il progetto suscitò controversie sin dall'inizio. Soprattutto i rappresentanti dei datori di lavoro misero in guardia dal pericolo di nutrire aspettative troppo elevate. Nel 1997, quando venne pubblicato il rapporto finale del cosiddetto progetto «Smaragd», Peter Hasler, allora direttore dell'Unione svizzera degli imprenditori, dichiarò che la Suva aveva «per così dire assunto il ruolo di ‹cavaliere bianco›, chiamato a risolvere il problema dell'assicurazione malattie nel nostro Paese».

I rappresentanti dei datori di lavoro non erano soddisfatti del rapporto finale. Secondo Hasler era difficile «esprimere un'opinione definitiva in merito al progetto senza disporre di dati concreti, ad esempio come si svolge esattamente il progetto, chi è il partner e come si presenta, come sarà avviata precisamente la nuova attività e quali sono le conseguenze finanziarie». Si trattava di una decisione epocale, in seguito alla quale «se tutto dovesse andare storto [...] potrebbe essere l'inizio della fine della Suva nella sua forma tradizionale». Altrettanto scettici erano i rappresentanti dei lavoratori. «Anche nel nostro gruppo ci sono preoccupazioni, dubbi e incertezze a non finire» asserì Colette Nova, segretaria di direzione dell'Unione sindacale svizzera.

Per la Suva era un vero dramma conciliare il mandato pubblico con il libero mercato. Franz Steinegger, presidente del Consiglio di amministrazione, vedeva però anche degli aspetti positivi.

Suva aveva imparato a conoscere i propri limiti, affermò nel 1999 in un'intervista con la «Handelszeitung». Ormai ci si concentrava sulle competenze principali, nell'ambito delle quali si voleva ampliare l'offerta di prestazioni. Era l'inizio di un approccio nuovo, più umile.

Anche il nuovo presidente della Direzione, Ulrich Fricker, affrontò il dilemma della Suva nel suo nuovo ruolo di impresa: